目前，随着市场经济的发展和市政工程的激烈竞争，市政施工企业想要生存或谋求发展，除了技术领先、资金雄厚外，管理也发挥着越来越重要的作用。而成本管理是企业管理活动中永恒的主题。加强成本管理是市政建设单位的首要任务，也是实现利润最大化的关键。成本管理的最终结果是降低成本，增加利润，从而提高管理水平，增强企业的核心竞争力。

  根据施工图纸和合同，根据工程质量、进度等合同要求的指标，详细编制施工组织设计，作为编制计划成本的依据。合同中的暂定项目和变更的分项工程应及时申报。尽量增加项目收入。利用合同授予的权利，合理增加收入，减少支出。

  根据施工现场实际情况，科学规划施工现场布局，减少浪费，节约费用；充分调动管理人员根据自身技术优势的积极性，开展改进合理化建议活动，扩大严格执行工程技术规范和安全操作规程，减少和杜绝质量安全事故的发生，最大限度地减少各种损失。

  财务部门是成本控制的重要组成部分。主要对项目进行综合成本分析，通过对各项费用支出的审核、资金的平衡和调度，及时反馈给决策部门，建立各种辅助记录，配合管理部门对各部门的成本执行情况进行检查和监督，以便采取有效措施纠正项目成本偏差。

  目前，我国市政施工企业的经济效益并不十分理想。究其原因，受到政策、市场等外部因素的影响。随着市政改革和体制改革的不断深入，管理中暴露出一些浅层次、深层次的问题。根据笔者多年的项目管理和施工经验，市政工程建设价格管理还存在以下问题：

  由于我国市政行业只需在计划经济时期完成强制性任务，很少考虑建设项目的成本节约问题。现在市场竞争日趋激烈，市政施工企业开始重视工程造价的控制，但观念的转变需要很长时间。目前，施工企业职工成本控制意识的缺失表现在很多方面：有的职工误认为成本控制是财务问题，与自己无关；有的职工认为成本控制问题是单纯的核算方法，不是管理层面的问题；有的忽视成本控制的基础工作，不重视原始资料的收集整理，没有严格计量、检查和控制等，一些施工企业在招投标阶段忽视成本分析，缺乏项目成本控制的自我保护意识，盲目迎合行业意愿。

  施工企业除了明确项目经理的权责外，还应建立相应的激励机制。奖惩分明是推进施工企业成本管理的动力，也是实施低成本战略的重要武器。目前，对建筑施工企业的绩效考核，特别是成本管理的绩效考核，鲜有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本管理成为不可能。

  许多施工企业的业务部门在市政设施建设工程项目成本控制措施的制定和实施上过于简单和肤浅。根据以往的工程经验，简单地编制施工组织设计，利用经验项目的成本降低率编制成本计划和目标成本是很常见的，但忽略了项目的现场环境、施工条件和工期要求。因此，成本核算、设计变更、工程索赔等岗位控制都造成了很大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段制定了完善的技术措施，也无法控制成本。

  成本控制不仅是工程会计人员和财务人员的任务，也是财务部门和项目部的业务，也是所有施工参与方的共同任务。成本控制要全员参与，树立成本控制意识。

  市政工程中标后，企业造价评估组对本工程各施工生产要素市场价格进行现场调查，根据可行的施工技术方案和企业的施工定额，计算投标后的预算价格，制定下达项目部的目标成本金额。项目部达到公司下达的成本目标和其他经营管理目标，降低成本时，给予一定的奖励和分成。同时，要从效益的角度看待投入，使投入与产出相匹配，在产出大于投入的前提下实现利润最大化。一方面，利润的增加是由于项目成本的有效控制，另一方面，工程质量的提高和工期的缩短是提高企业品牌价值、促进企业长远发展的手段。鉴于上述原因，施工公司不仅要采取一系列的监督机制，还要建立一系列的激励机制，充分调动各部门和全体员工的积极性，确保他们的行动与企业预定的目标相协调，确保企业的各项战略都能得到有效实施。

  （1）完善招标投标制度。招投标制度是控制成本的有效措施。引入竞争机制，提出了最低合理报价的概念，既可以避免工程合同中的幕后交易，减少经济犯罪，又可以使建筑设计企业通过招投标选择最佳的施工企业，促进工程建设公司加强内部管理。从以下几个方面加以完善：采取有力措施落实招标法律法规；加强对招标活动的监督管理，严厉打击违法行为；重视对招标单位的调查，逐步减少审批环节，完善评标和定标，弱化标底作用；规范建筑市场秩序，避免低价中标、高价结算现象，有效控制工程投资。

  （2）实行合理的工资和奖励制度。在市政设施建设工程建设全过程引入风险机制，对设计方案优秀的人员进行奖励，节约工程建设价格。

  （3） 完善项目风险责任制。除项目管理外，项目风险基金还应包括分包商的负责人。